“壓鑄企業(yè)可持續(xù)發(fā)展及行業(yè)內(nèi)卷”專題圓桌訪談現(xiàn)場

當(dāng)前，中國壓鑄行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革，從過去的高速增長期邁入存量競爭時(shí)代。企業(yè)普遍面臨“內(nèi)卷”困境：大企業(yè)雖有訂單但利潤微薄，眾多中小企業(yè)則深陷訂單匱乏的泥潭，經(jīng)營舉步維艱。這一局面的形成，主要?dú)w因于市場競爭加劇、地緣政治變動(dòng)及全球供應(yīng)鏈重組，多重因素疊加導(dǎo)致國內(nèi)市場空間被進(jìn)一步擠壓。

為破解困局，企業(yè)需推進(jìn)全方位創(chuàng)新，涵蓋技術(shù)、管理與服務(wù)的持續(xù)革新——通過研發(fā)新產(chǎn)品精準(zhǔn)匹配客戶需求，從根源上避免同質(zhì)化競爭。同時(shí)，需積極挖掘新應(yīng)用領(lǐng)域與區(qū)域市場，尤其可通過出海布局拓展海外業(yè)務(wù)，為企業(yè)尋找新的增長曲線。

對于中小企業(yè)而言，更應(yīng)著力培養(yǎng)穩(wěn)定的技術(shù)與管理團(tuán)隊(duì)，摒棄短期盈利思維、著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，專注技術(shù)開發(fā)與客戶服務(wù)，并借鑒行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。在此背景下，深入探討行業(yè) “內(nèi)卷” 成因、探索可持續(xù)發(fā)展路徑，對所有壓鑄企業(yè)，尤其是抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱的中小企業(yè)，具有至關(guān)重要的現(xiàn)實(shí)意義。

不久前，由《壓鑄周刊》主辦了“壓鑄企業(yè)可持續(xù)發(fā)展及行業(yè)內(nèi)卷”專題圓桌訪談。本次訪談特邀日本美諾精密壓鑄、青島百頓特種陶瓷技術(shù)有限公司、寧波奮達(dá)新能源科技有限公司等企業(yè)的專家，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從技術(shù)創(chuàng)新、管理優(yōu)化、市場拓展等維度切入，共同剖析內(nèi)卷成因、研討應(yīng)對策略，為中小企業(yè)提供發(fā)展建議，并深入分析出海相關(guān)機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

嘉賓介紹

徐光祥先生

現(xiàn)任中國機(jī)械工程學(xué)會(huì)鑄造分會(huì)特聘專家、資深壓鑄行業(yè)專家，擁有 20 余年制造業(yè)高層管理經(jīng)驗(yàn)。曾任美諾精密壓鑄董事副總經(jīng)理，全面主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營及全球化布局，海外業(yè)務(wù)覆蓋日本、美國、墨西哥市場，具備豐富的跨文化團(tuán)隊(duì)管理與國際資源整合能力。

長期專注于制造業(yè)人才培養(yǎng)體系搭建，擅長通過組織優(yōu)化與人才梯隊(duì)建設(shè)提升企業(yè)效能。現(xiàn)致力于中小企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展咨詢，聚焦精益生產(chǎn)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型及全球化戰(zhàn)略落地，助力傳統(tǒng)制造企業(yè)突破升級瓶頸，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

朱文達(dá)先生

現(xiàn)任寧波奮達(dá)新能源科技有限公司總經(jīng)理，擁有 20 余年 CNC 編程與模具設(shè)計(jì)領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。2006 年，創(chuàng)辦寧波奮達(dá)模具有限公司，專注于壓鑄行業(yè)模具設(shè)計(jì)與制造；2019 年，公司更名為寧波奮達(dá)新能源科技有限公司，其出任總經(jīng)理后，深耕新能源汽車電控箱殼體、電機(jī)殼體等模具的設(shè)計(jì)與制造，具備解決復(fù)雜技術(shù)問題的實(shí)戰(zhàn)能力。

孫建先生

青島百頓特種陶瓷技術(shù)有限公司（百頓坩堝）銷售總經(jīng)理，在坩堝領(lǐng)域深耕多年，積累了豐富的銷售與管理經(jīng)驗(yàn)。青島百頓作為坩堝行業(yè)頭部企業(yè)，是我國較早采用等靜壓成型工藝生產(chǎn)碳化硅石墨坩堝和石墨粘土坩堝的大型廠家之一，連續(xù)多年被壓鑄行業(yè)專業(yè)機(jī)構(gòu)評選為“國產(chǎn)坩堝品牌第一品牌”。

從右邊順序分別為青島百頓銷售總經(jīng)理孫建先生、寧波奮達(dá)新能源總經(jīng)理朱文達(dá)先生、中國機(jī)械工程學(xué)會(huì)鑄造分會(huì)特聘專家徐光祥先生、《壓鑄周刊》主編編曾偉立先生

《壓鑄周刊》記者：您認(rèn)為當(dāng)前壓鑄行業(yè)陷入困境、“內(nèi)卷”加劇的根本原因是什么？

徐光祥先生：首先需明確，內(nèi)卷并非“偶然現(xiàn)象”，而是市場競爭發(fā)展到一定階段的自然規(guī)律。就像消費(fèi)者追求 “用更低成本買更高品質(zhì)產(chǎn)品”一樣，企業(yè)間的競爭也必然會(huì)從“粗放擴(kuò)張”走向“精細(xì)博弈”。但當(dāng)前內(nèi)卷之所以如此嚴(yán)峻，核心有兩大原因：一是全球供應(yīng)鏈重組，過去“中國作為世界工廠”的單一供應(yīng)鏈格局被打破，供應(yīng)鏈開始向北美、“一帶一路”沿線國家分散，國內(nèi)市場需求相對收縮，但企業(yè)數(shù)量仍在增加，供需失衡導(dǎo)致競爭進(jìn)一步激化；二是企業(yè)認(rèn)知滯后，很多企業(yè)仍停留在“增量市場”的傳統(tǒng)思維里，依賴舊的生產(chǎn)模式、產(chǎn)品體系和客戶結(jié)構(gòu)，未能跟上市場變化節(jié)奏，無法開拓新增長點(diǎn)，只能在存量市場中“搶蛋糕”，最終陷入低價(jià)惡性競爭。

朱文達(dá)先生：企業(yè)缺乏核心競爭力是陷入內(nèi)卷的關(guān)鍵。如果企業(yè)沒有獨(dú)特優(yōu)勢，只靠價(jià)格戰(zhàn)爭奪市場，只會(huì)導(dǎo)致利潤不斷壓縮，形成“越卷越虧、越虧越卷”的惡性循環(huán)。現(xiàn)在行業(yè)里的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)到了非理性程度——你定價(jià) 10 塊，別人就壓到 8 塊，再往下砍到 6 塊，最后大家都無利可圖。我們企業(yè)之所以能避開這種困境，是因?yàn)橐恢本劢?ldquo;技術(shù)難度高的產(chǎn)品”，靠技術(shù)競爭而非價(jià)格拼殺。比如有些高精度壓鑄件，其他企業(yè)做不了，我們能做，即便定價(jià) 12 塊，客戶也愿意買單，這樣就能保證合理的利潤空間。因此，企業(yè)必須明確自身定位，只要具備核心競爭力，就不懼“內(nèi)卷”。

孫建先生：內(nèi)卷確實(shí)是中國當(dāng)前發(fā)展階段的一個(gè)行業(yè)特色，但這并不意味著企業(yè)只能被動(dòng)接受。隨著市場成熟和客戶需求升級，企業(yè)唯有通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，才能跳出同質(zhì)化競爭的泥潭，這就需要企業(yè)有“定力”。現(xiàn)在市場上經(jīng)常有新成立的小型企業(yè)，靠低價(jià)搶訂單——你賣 1 萬元，他們就喊價(jià) 8000元甚至5000元，很容易打亂行業(yè)節(jié)奏。但我們見過太多這樣的企業(yè)：靠低價(jià)賺快錢，要么因偷工減料導(dǎo)致質(zhì)量問題，要么因利潤不足資金鏈斷裂，最終很快倒閉。做企業(yè)要著眼長遠(yuǎn)，認(rèn)定 “技術(shù) + 服務(wù)” 的發(fā)展路徑，就不能被短期利益干擾。比如我們每年堅(jiān)持投入研發(fā)，多跑客戶、做細(xì)服務(wù)，客戶反而不會(huì)對價(jià)格過度敏感，更看重產(chǎn)品的綜合價(jià)值。

《壓鑄周刊》記者：面對行業(yè)內(nèi)卷，企業(yè)應(yīng)采取哪些具體應(yīng)對策略？尤其是針對中小企業(yè)，您有哪些可落地的建議？

徐光祥先生：破局的核心在于“主動(dòng)求變”，具體可從三個(gè)方向發(fā)力：第一是全方位創(chuàng)新，不能只盯著技術(shù)創(chuàng)新，管理、服務(wù)創(chuàng)新同樣重要。比如管理上，很多中小企業(yè)仍靠“人管人”，效率低且浪費(fèi)嚴(yán)重，若通過引入管理系統(tǒng)、優(yōu)化流程，至少能降低30% 的內(nèi)部成本；服務(wù)上，要“穿透客戶需求”——不只是簡單賣產(chǎn)品，還要深度參與客戶前期開發(fā)，幫助優(yōu)化結(jié)構(gòu)、降低成本，建立深度合作關(guān)系。第二是挖掘新市場，可分為兩個(gè)維度：一是新應(yīng)用領(lǐng)域，比如原本做汽車壓鑄產(chǎn)品的企業(yè)，可嘗試拓展到通訊、航空航天等領(lǐng)域；二是新區(qū)域市場，也就是出海布局，尋找海外增長空間。第三是培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)，這是最難但最關(guān)鍵的——若能培養(yǎng)出跟隨企業(yè) 10 年的核心團(tuán)隊(duì)，企業(yè)至少能穩(wěn)定發(fā)展 20 年。很多中小企業(yè)過去靠關(guān)系做生意，現(xiàn)在存量市場拼的是硬實(shí)力，但不少企業(yè)還沒轉(zhuǎn)變過來這個(gè)觀念。

針對中小企業(yè)，我還有三個(gè)具體建議：一是做“穿透式”競爭，比如跨行業(yè)穿透，做汽車壓鑄的企業(yè)，能否把技術(shù)應(yīng)用到家電、3D 打印領(lǐng)域？區(qū)域穿透，國內(nèi)市場不好做，可嘗試出口，很多海外市場的利潤比國內(nèi)高；二是控成本但保核心，中小企業(yè)普遍存在浪費(fèi)現(xiàn)象，優(yōu)化流程能降成本，但絕不能為了降成本砍掉研發(fā)投入 —— 研發(fā)是長期生存的根本；三是學(xué)日本中小企業(yè) “小而精” 的模式，比如日本有個(gè)做和服染料的小廠，在和服市場萎縮后，把染料技術(shù)應(yīng)用到指甲油領(lǐng)域，反而打開了新市場。中國中小企業(yè)也要找準(zhǔn)細(xì)分賽道，把一個(gè)產(chǎn)品、一項(xiàng)技術(shù)做到極致，形成差異化優(yōu)勢。

朱文達(dá)先生：我們企業(yè)有個(gè)核心做法是 “培養(yǎng)客戶”，不是簡單維護(hù)客戶關(guān)系，而是讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)深度參與客戶的前期開發(fā)。比如客戶有新項(xiàng)目，我們從設(shè)計(jì)階段就介入，幫他們優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、簡化生產(chǎn)工序 —— 比如原本某個(gè)零件需要 3 道工序，我們幫客戶改成 2 道，直接降低 10% 的成本。這樣一來，客戶下次有新項(xiàng)目，首先就會(huì)想到我們，合作概率能提高 60% 以上。而且客戶的產(chǎn)品有了成本優(yōu)勢，我們的訂單也更穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn) “雙贏”。

針對中小企業(yè)，我補(bǔ)充兩點(diǎn)：一是構(gòu)建 “全鏈條” 能力，比如我們自己有模具廠、壓鑄廠、機(jī)加工廠，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全流程打通，既能更好控制質(zhì)量和交付周期，也能提升議價(jià)能力；如果只做單一環(huán)節(jié)，比如只做壓鑄或機(jī)加工，很容易被上下游企業(yè) “擠壓”，未來風(fēng)險(xiǎn)很大。二是避免 “大而全”，追求 “專而精”，如果中小企業(yè)沒有能力做全鏈條，就聚焦一個(gè)環(huán)節(jié)做到最好 —— 比如 “交付速度最快”“廢品率最低”，哪怕只在一個(gè)點(diǎn)上形成優(yōu)勢，也能找到生存空間。

孫建先生：我們的破局經(jīng)驗(yàn)是 “靠創(chuàng)新避開同質(zhì)化”。早期市場上，某品牌坩堝使用壽命僅幾天，我們通過研發(fā)將壽命延長至近一個(gè)月——雖然成本高、價(jià)格貴，但客戶算下來綜合使用成本更低，市場一下就打開了，一年就占據(jù)了國內(nèi) 60% 的市場。為拓展壓鑄市場，百頓于 2013 年切入壓鑄坩堝領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)很多品牌已經(jīng)占據(jù)市場，我們就盯著客戶“壽命短、價(jià)格高” 的痛點(diǎn)研發(fā)，最終做出的產(chǎn)品壽命能到半年，成本還降低了，之后五年每年增長 30%，從國內(nèi)終端廠賣到國外高端客戶。

去年還有個(gè)典型案例：有家企業(yè)要冶煉稀土元素，找了很多坩堝廠測試，結(jié)果坩堝半天就壞了。他們的技術(shù)顧問是上海交大的教授，通過老關(guān)系找到我。我先問清楚冶煉金屬種類、溫度、壓力、爐子類型、金屬成分等細(xì)節(jié)，然后針對性研發(fā)了兩種樣品——沒想到能用一個(gè)禮拜，后來小批量試產(chǎn)時(shí)甚至能用半個(gè)月，使用壽命是原來的 20-30 倍。這說明客戶的需求一直都在，關(guān)鍵是企業(yè)要沉下心做研發(fā)，解決別人解決不了的問題。

很多中小企業(yè)想靠價(jià)格戰(zhàn)搶訂單，覺得能 “快速回本”，結(jié)果往往是 “虧了本金”。立足技術(shù)和服務(wù)，雖然前期投入大，但能走得長遠(yuǎn)。比如日本離我們近，文化有很多相通之處，他們也經(jīng)歷過類似的內(nèi)卷階段，很多 “小而強(qiáng)” 的企業(yè)案例值得學(xué)習(xí) —— 比如有個(gè)做拉鏈的日本企業(yè)，靠 “精” 和 “專” 做到全球第一，哪怕一個(gè)拉鏈只賺幾分錢，也做成了百年企業(yè)。所以我建議中小企業(yè)：立足技術(shù)開發(fā)，專注細(xì)分市場，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的精益管理，別被短期利益帶偏。

《壓鑄周刊》記者：隨著國內(nèi)市場競爭加劇，許多企業(yè)考慮出海拓展業(yè)務(wù)。您認(rèn)為企業(yè)出海面臨哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)？有哪些具體建議？

徐光祥先生：出海已是必然趨勢，而非“可選項(xiàng)”。全球供應(yīng)鏈重組、各國追求經(jīng)濟(jì)安全，企業(yè)必須跟隨市場全球化布局。但當(dāng)前中國企業(yè)出海，尤其是中小企業(yè)，普遍存在盲目性，踩坑較多。我見過很多企業(yè)把國內(nèi)的經(jīng)營模式直接搬到國外：比如在墨西哥，當(dāng)?shù)仄骄鼻诼蔬_(dá)20%，但國內(nèi)企業(yè)仍按28天滿負(fù)荷產(chǎn)能接單，最終無法交付；文化差異顯著：當(dāng)?shù)貑T工不接受高強(qiáng)度加班，即便支付3倍工資也無人響應(yīng)，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃失控。

日本企業(yè)早年進(jìn)入墨西哥，也經(jīng)歷了長達(dá)10年的適應(yīng)期。其成功關(guān)鍵在于“頭部企業(yè)帶動(dòng)供應(yīng)鏈”——如豐田、本田會(huì)帶領(lǐng)配套供應(yīng)商共同出海，形成協(xié)同生態(tài)。而中國企業(yè)多為“單打獨(dú)斗”，缺乏產(chǎn)業(yè)鏈支撐，風(fēng)險(xiǎn)更高。

先調(diào)研，再行動(dòng)。出海前最好派核心人員在當(dāng)?shù)厣畎肽曛烈荒辏钊肓私馕幕⒎伞趧?dòng)力狀況，避免被招商宣傳誤導(dǎo)，盲目投資建廠；備足“雙實(shí)力”——經(jīng)濟(jì)實(shí)力要能扛住前期投入（出海初期盈利周期長，需要充足資金儲(chǔ)備），人才實(shí)力要組建懂當(dāng)?shù)厥袌觥⒄Z言、法律的團(tuán)隊(duì)；放下“中國經(jīng)驗(yàn)”，別把國內(nèi)的管理模式、工作節(jié)奏強(qiáng)加給當(dāng)?shù)貑T工，比如墨西哥員工重視家庭，周末不加班，企業(yè)就要調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，不能硬逼，否則只會(huì)引發(fā)員工抵觸，影響生產(chǎn)。

孫建先生：企業(yè)出海要避免盲目跟風(fēng)，現(xiàn)在很多企業(yè)看到別人去東南亞，就跟著去，最后導(dǎo)致東南亞市場也陷入 “中國式內(nèi)卷”，大家又開始拼價(jià)格。企業(yè)要根據(jù)自己的產(chǎn)品定位選市場：比如我們做高端坩堝，就更適合去歐美市場，那里對產(chǎn)品質(zhì)量要求高，客戶也愿意為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品支付溢價(jià)，利潤空間更大。而且要學(xué)習(xí)日本企業(yè)的“長期主義”，出海不是賺快錢，而是要做長期布局，從產(chǎn)品適配、團(tuán)隊(duì)建設(shè)到品牌積累，都需要時(shí)間沉淀。